加入收藏 | 设为首页 | 会员中心
您当前的位置:首页 > 工程案例

华为内部控制

时间:2019-04-12 06:07:25  来源:本站  作者:

  华为内部控制_财务管理_经管营销_专业资料。华为内部控制 2006年1月23日 目录 ? 内控基本概念 ? 管理者为什么要关注内部控制 ? 内控基本概念 ? 华为内控管理实践 ? 内控组织 ? 内控体系 ? 内控标准 ? 采购中的内控 ?

  华为内部控制 2006年1月23日 目录 ? 内控基本概念 ? 管理者为什么要关注内部控制 ? 内控基本概念 ? 华为内控管理实践 ? 内控组织 ? 内控体系 ? 内控标准 ? 采购中的内控 ? 费用中的内控 ? 营造诚信的内控环境 为什么要关注内部控制?外部监管者的要求 ? ? ? NPSE:“上市公司应当对其拥有健全的内控系统作出声明”,指明本 公司对内控的重视程度和建设情况。 PCPR:“每个公司必须设计和建立有效的内部控制,否则将予以重罚” SOX要求: 在SOX的404和303条款中,分别强调了内部控制的重要性,以及 管理面对内控的责任 404条款提及:管理层应主导设计公司内部框架,并评估和提交关 于内控有效性的报告 - 303条款提及:管理层应确保财务报告的相关控制可靠和有效,并 签署声明 以上还需外部审计师出具评估报告 为什么要关注内部控制?——投资者的信心 审查内部控制 管理层为什么要关注内部控制?——人性 调查结果 (美国ACFE2002欺诈调查) 健全、有效的内部控制能有 效的制止欺诈 如果有内控不会有欺诈 想方设法欺诈 自我约束不会欺诈 内部控制的基本概念 内部控制是受企业董事会,管理层和其他员工影响的一个过程,在为下列 的目标达成提供合理的保证: ? ? ? ? 经营的效果和效率(operational objectives) 财务报告的可靠性(information objectives) 法律法规的遵循(compliance objectives) 资产安全(secunty objectives) 内部控制五要素解释 控制环境 ?管理文化 ?组织架构和人员培养 风险评估 内部 控制 系统 ?风险评估是确定和分析相关的风险,从而制定管理风险的策略和办法 ?由于外部因素不断改变,因此需要建立风险评估机制来确认和处理相关的风险 控制活动 ?控制活动存在于各管理层和业务层 ?控制活动包括各种审核、批准、调查、调整、审视营运表现、职责分离 监控 ?为确保内控系统的有效运作,需建立相应的监督机制 ?监督机制分为持续监控和独立评估 信息与沟通 ?信息系统提供相关的公司内\外部业务和财务信息,协助管理监控各种运作 ?建立传达重要信息给管理层的沟通渠道 华为公司内控组织 董事会 CEO 审计部 监控管理部(BC) 采购认证主管 BC 运作交付总裁 服务与营销总裁 CFO 各业务主管 BC 各业务主管 BC 供应链业务主管 BC 亚太 BC 独联体 BC 中东北非 BC 南非 BC 欧洲 BC 北美 BC 拉美 BC 东亚 BC 华为公司内控体系 公司管理层 审计部 ? 独立评价与检索 ? 支持控制优化 ? 对欺诈的独立调查 事后监控 发现内部缺陷 内 控 标 准 提出改进措施 数控管理部 ? 协助流程责任人进行内控 设计 ? 优化监控工具和方法 ? 内控评估 业务管理部门 业务流程负责人 制定业务流程 执行自我评估 解决内控问题的行动 落实改进措施 事前/事中 监控 监控评估 的报告 ? ? ? ? 营 造 诚 信 的 内 部 环 境 内控标准 ? 内控标准是公司的控制指南,明确公司最基本的控制原则,保证公司的 各项风险得到适当的控制 ? 内控标准能提供统一的内控构架,明确各项组织在设计、优化、检查, 务流程时必须遵从的内控基本要求 华为内控标准总体框架 内控基本原则 必须遵循的最基本的内控要求 内控标准 涉及到相关业务循环应遵循的内控标准 采购循环 费用循环 销售循环 物质循环 制造循环 人力资源循环 研发循环 固定资产循环 司库循环 财务报告循环 部门制度与规定 流程 操作说明书 其他 内控基本原则摘录 1.组织分离 1.1职责分离 ? 各职位设置和职责划分必须符合相互监督,相互牵制的原则,言, 授 权,批准执行,保管和监控等职责予以分离 ? 敏感性岗位应定期实施轮换,以降低利益冲突,差错的违规等问 题发 生的可能性 1.2责权明确 ? 根据组织目标的分解,明确各组织的责任与权利,并定期深市企 合理 性和执行效果 ? 各级管理者实施授权必须获得上一级主管的批准,明确授权对象, ? 围和实效,并对所授权事项的实施结果承担责任 1.3资源运用 ? 各级组织必须综合考虑成本效益及投入产出,合理分配人、财、 内控基本原则在业务流程设计中的实际应用 关键点一:职责分离 各职位设置和职责划分必 须符合相互监督\相互牵制 的原则 关键点三:标准明确 明确的操作标准 标准作业时间 关键点二:责权明确 必须明确各职位的责任与 权力,并定期审视其合理性 和执行效果 责权对等 各级管理者必须对所授权 事项的实施结果承担责任 关键点四书面记录 所有经营活动和重要事项必 须及时记录\确保其真实\完整 \准确和可靠. 任何人不得直接或间接伪造\ 破坏公司的任何文档记录. 采购循环内部控制总体要求 ? ? ? ? ? ? ? 中购、认证、执行采购、验收、财务结算的职责必须分离 供应商认证与选择、合同签订、需求审批、订单下达、验收确认、付款 等关键决策点必须具备明确的授权机制 供应商认证与选择、接受与检验必须依据预先制定的标准执行 供应商认证与选择必须集体决策,并充分引入竞争,确保能为公司带来 最大利益 采购业务信息必须准确记录、及时传递,并妥善保管 财务结算必须以真实有效的采购交易信息为依据 供应商绩效必须顶级评估,推动其持续改进,并作为认证与选择的依据 采购循环内控标准示例 供应商认证与选择 序号 1.1 1.2 内控标准 供应商认证与选择必须集体参与和决策,必须建立规则 保证人员组成及决策方式的合理性 对应风险 A1、A2 风险描述 1.入选供应商不符合公 司要求 2.无法查出并纠正授权 和业务处理中的差错和 疏漏 3.协议条款有损公司利 益 4.信息丢失、泄露、被 盗用或毁损 5.增加公司的供货风险 供应商认证与选择必须预先制定标准,标准至少应考虑 TQRDCSE(技术、质量、相应、供货表现、价格、社 会责任、环境保护)七个要素 必须采用竞争方式选择供应商,若因供应商有限,或出 于业务战略需要采用非竞争性选择方法时,必须提出充 分理据并按预先订制的规则通过审批 采购协议在签订和更改之前必须通过业务、商务及法律 等方面的评审 认证信息必须妥善保管并及时更新名认证信息必须由认 证以外的人员进行维护/复核 供应商财务信息,如供应商财务状况、银行帐户、赎期 等必须经过财务部门的严验证,供应商银行帐户必须由 财务部门维护 A1、A2 A1、A2 1.3 1.4 1.5 1.6 A2、A3 A2、A4 A1、A5 依据采购内控标准设计的采购流程示例 供应商1 供应商2 供应商3………..供应商N 供应商认证 必须按照标 准并经过集 体决策 区域认证选择团队1 区域认证选择团队2 全球认证选择团队 区域认证选择团队3 供应商信息 集中管理, 只能选择已 经通过认证 的供应商和 物料 ERP:供应商基本信息、价格,验收信息 需求 部门 采购部 收货 部门 财务部 采购需求 采购订单 验收 财务核 算 所 有 采 购 业 务 必 须 事 先 获 取 授 权 职责分离 发票直接 提交财务 付款 XXXX采购流程 供应商 采购部门 计划员/经理 供应链管理 部 采购认证部 分单 确认编 码信息 提出采 购需求 审批采 购需求 确认 需求 PR A 启动PR 录入 授权审单员 中央收发部 监控员 财务部 会计/出纳 系统 行政采购电子流,IT申购电子流 时间 1天 2天 4天 6天 8天 10天 12天 供应商 采购部门 计划员/经理 供应链管理 部 采购认证部 PC审批 送货 发票 提供 B A 制作PO 下达, 跟踪PO 授权审单员 中央收发部 监控员 财务部 会计/出纳 系统 验收 信息判断 与处理 C ERP 时间 1天 2天 4天 6天 8天 10天 12天 流程活动说明范例 活动编导 活动名称 009 审批订单 执行角色 活动内容 授权审单员 此活动为流程KCP2,监控要素如下:各级审批人员 在授权范围内,对PO与PR的符合性、PO 与采购项 目认证信息的符合性负责,确保PO的真实性与正确 性,审批主要关注以下方面: ?PO的买方主体正确 ?PO必须由经授权的FF Buyer提交 ?PO的数量、金额必须小于或等于PR的数量、金额 ?PO与PR的物品种类、型号等内容一致 ?PO必须与认证信息一致,包括供应商、采购比例 、数量、价格、币种、付款条件、交货方式、交货 地点等 ?PO更改必须经过有效的程序,并在POzhong备注 合同更改的编号 此项工作在一个工作日内完成 费用循环内部控制的总体要求 ? ? 职责分离:费用发生人、权签人和财务的职责必须分离:财务环节 中,会计和出纳的职责必须分离 费用报销必须合理,在公司规定的报销范围和开支比标准内,如实 申报 ? ? ? ? 建立与预算责任中心相对应的、分层授权的权签体系,不得越级授 权 权签认必须在授权范围、授权时效和授权额度内,进行费用报销的 审批 权签认必须保持独立性 财务处理环节必须确保费用报销流程的规范性 费用循环内控标准示例 预算 业务 申请 内控标准 3.1 费用必须由发生人本人,在规定的时间内申请报销,由多 人参与的同一次经济活动,费用发生人与报销人必须是参 与事项的最高级别人员 费用报销必须根据实际发生的业务,在公司规定的报销范 围和开支标准内,如实申报 必须提供与费用报销事项相对应的发票凭证原件,在因遗 失等原因而无法提供原件时,需经过特殊审批 无票据报销的事项,必须符合公司关于金额限制、费用用 途、与发生条件的要求 报销单各项要素必须规范、完整、准确填写 直接业务主管必须对费用报销申请的合理性、真实性、报 销制度符合性予以审核: 1.报销项目符合公司规定的报销妇女为和开支标准 2.费用符合已批准的申请范围、项目、预算、权签人选择 准确 3.报销单填写规范、完整、准确、单项及合计金额正确、 附件完整 4.费用按恰当比例归属至受益部门 业务 发生 报销 申请 权签 财务 审核 风险 C1 C2 C3 支付 风险描述 费用管 理分析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 C1 C1 C2 C4 C1 C2 C1 C2 C1 C4 C1:无法判断费用的线:重复报销、私费公报 C3: 绕过权签 C4:无法确认报销事项 费用权签层级与额度 员工日常费 用权签级别 一级财务权 签人 一级备份权 签人 二级财务权签人 二级备份权签 人 三级财务权签 人 三级备份权 签人 适用人员 CFO CFO助力 各二级部门正主 管,分支机构财 经管理总监 随公司任命产生 (CFO决定是否 授权) 能 各二级部门副 主管,分支机 构财务副监 二级财务权签 人转授权 不能 帐务管理部三 级部门正职主 管 随公司任命产 生(CFO决定 是否授权) 能 暂不考虑 产生途径 随公司任命 产生 能 FO转授权 无 能否转授权 不能 不能 员工日常费用类型 差旅费(包括非对外付款的签单费用) 各级权签单笔最高限额(单位:人民币万元) 一级 无单笔最高金额限制 二级 5 三级 1 交际应酬费 其他 1 1 无 无 费用报销流程 报销人 提出出 差申请 审批出 差申请 业务发 生 填写报 销单 审批 审批 直接主管/ 项目经理 权签人 财务核 算人员 出纳 复核报 销单 A 系统 SSE 时间 1天 1个月 1天 2天 费用报销流程 报销人 提交单 据 直接主管/ 项目经理 权签人 查询员工 信用等级 审核原 始单据 财务处 理 核销原 始单据 付数 维护信 用等级 财务核 算人员 出纳 A B 系统 SSE/ERP 时间 2天 2天 费用报销流程中角色的责任 关键角色 员工 应负责任 对费用的真实性、合理性、合规性、报销及时 性负责 主管 权签人 会计 对费用的合理性、真实性、报销制度的符合性 负责 对费用的合理性、预算的符合性负责 及时准确帐务处理,按照费用报销准从制度对 纸面单据审核 出纳 及时准确付款 费用报销信用等级 ? A级——报销人:严格履行公司费用报销管理规定赋予的责任。 审核人:严格履行公司费用报销管理规定赋予的审核职责。 报销人:遵守公司费用报销管理规定。 ? B级——审核人:能够有效履行审核职责。 报销人:基本遵守公司费用报销管理规定,曾发生关键报销错误或 多次一级错误。 ? ? C级——审核人:基本能够履行审核职责,偶尔未发现关键错误。 有不真实不合理的费用或一贯不遵守费用管理规定等违规事件,而 造成报销人报销遵从性等级,审核人审核遵从性风机降为C,上报其 直接主管及干部,并接受公司相关规定进行处理。 营造诚信的内控环境 建立并公布商业行为准则,员工应签署曾诺并定期检查其遵从,以保证对 企业道德规范的遵从。 《华为商业行为准则》对员工基本行为提出的明确要求——所有员工均 应信守自己的承诺,城市劳动、恪尽职守、严禁欺诈 ? ? ? ? ? 处理所有华为业务活动与业务关系时,要诚实、守信、可靠 遵守适用的,指导华为业务经营活动的法律和法规 保护并正当使用华为自承诺,尊重他人知识产权 维护公司利益,正确处理公、私义利冲突 通过领导层对自身操守的严格要求,维护诚信的华为文化

来顶一下
近回首页
返回首页
推荐资讯
相关文章
    无相关信息
栏目更新
栏目热门